Pro domo sua (Живко Иванов)

Доц. д-р Живко Желев Иванов

Научна област: Филология. Българска литература

Учебни дисциплини: Българска литература след Освобождението, Стратегия на научното изследване, Литература и мултимедия.

Чужди езици: английски, полски, руски. Ползвам сръбски, немски, френски.

Роден съм на 13 юли 1957 г. в Чирпан. Средно образование получих в Техникума по електротехника Пловдив.

През 1982 завърших специалност българска филология в Пловдивския университет “Паисий Хилендарски”.

1986 специализирах в Университета Нови Сад, Югославия, Философски факултет под ръководството на проф. д-р Милорад Павич.

28/08/1990 – 30/06/1995. Бях лектор по български език, обучение по български език и литература на чужди студенти, Познански университет “Адам Мицкевич”, Познан (Полша).

Награди

НАЦИОНАЛНА НАГРАДА “ХР.Г.ДАНОВ”, 2002 (ЗА НОВИ ТЕХНОЛОГИИ В КНИГОИЗДАВАНЕТО) ЗА МУЛТИМЕДИЙНО ИЗДАВАНЕ НА ТВОРЧЕСТВОТО И КРИТИКАТА ЗА ХРИСТО СМИРНЕНСКИ

Управленски опит

1999-2007 ЗАМ.-ДЕКАН НА ФИЛОЛОГИЧЕСКИЯ ФАКУЛТЕТ, ПЛОВДИВСКИ УНИВЕРСИТЕТ

2006 ЕВРОПЕЙСКИ СЕРТИФИКАТ – МЕНИДЖМЪНТ НА ВИСШЕТО ОБРАЗОВАНИЕ, „ЕВРОПА НА ЗНАНИЕТО”, ПРОГРАМА НА ЦЕНТРАЛНОЕВРОПЕЙСКИЯ ИНСТИТУТ

2007 ДЕКАН НА ФИЛОЛОГИЧЕСКИЯ ФАКУЛТЕТ, ПЛОВДИВСКИ УНИВЕРСИТЕТ

Проекти

Координатор за Пловдивския университет на проекта “Globalization, identity politics, and social conflict: contemporary texts and discourses” (GIPSC, 2003-2005, Open University, Лондон, Британски фонд)

Член на управителния съвет (Conseil Scientifique du GDREplus) на проекта Groupement de Recherche Europеen (GDREplus) “Hyper-Learning. Modеle ouvert de recherche et d’enseignement sur le Web”, финасиран от COST Action A32 “Scholarly Communities on the Web.”

Гост лектор в Карловия университет (Прага, Чешка република), 2004, май-юни – 2 месеца; на университета „Лоранд Йотвьош”, (Будапеща), 2005, май – 1 месец; на академия „Artes liberales”, Гнезно, Полша – Европейски колеж „Папа Йоан Павел ІІ”, април 2006; на Университета в Гент, (Белгия), 2006, май; на университета в Анкара, (Турция), 2008, април; на университета в Букурещ (Румъния), 2010, септември.

Научна кариера

Асистент в Катедрата по българска литература (тогава в рамките на Физически факултет) от 28 март 1983.

Доктор по филология от 1993 година, защитена дисертация на тема „Патриархалност и литература“ с научен ръководител проф. дфн Дочо Леков.

Хабилитиран, доцент през 1998, хабилитационен труд: „Бай Ганьо: между Европа и отечеството“, 1998.

Книги (избрано)

Migration, Modern Nationalism and Nostalgia for Homeland in the Age of Globalization. (Ed. Zhivko Ivanov). Proceedings and materials, Plovdiv University Press, 2007, 252 pages.

Христо Смирненски. Т.1 Поезия. Т.2. Критически изследвания. Изд. “Перо – класика”, София, 2001. Придружен с мултимедиен диск (CD). (Награда “Хр.Г.Данов 2002 година, за нови технологии в книгоиздаването).

Бай Ганьо: между отечеството и Европа. С., 1999, 328 с.

Вазовите разкази. Критически анализи. Издателство “Златю Бояджиев”, Пловдив, 1998, 175 стр.

Българската литература след Първата световна война. (От Смирненски до Емилиян Станев). Пловдив, “Хр.Г.Данов”, 1995 (II-ро издание, 1996).

РАЗВИТИЕ В КРИЗА – нашият университет 2011-2015

Уважаеми колеги,

Заявих намерението си да се кандидатирам за Ректор на Пловдивския университет.

Аргументирам това намерение с Програма за развитието през следващите четири години.

Представям я на Вашето внимание с готовност да бъде обсъдена, разширена и подобрена, ако факултети или преподаватели и студенти изявят желание за нейното разглеждане до дните преди избора.

Възнамерявам, ако бъда избран, да работя с екип, в който да има приемственост и в същото време нови лица.

Кандидатирам се, защото мисля, че опитът ми предполага нови отговорности, а виждането ми за развитието на висшето образование в нашата академична общност изисква други правомощия.

Кандидатирам се, защото имам желание за работа, вярвам в качествата на колегите и дълбоко се надявам с усилията на преподаватели, специалисти и студенти да отговаряме успешно на задаващите се предизвикателства.

Развитие в криза

Всеобщото мнение, че е криза, споделям.

Не споделям идеята да се оцелява по време на криза. Дълбоко съм убеден, че по време на криза силните успяват.

Сега е време да докажем на дела, че сме силен академичен колектив.

Университетът не е само работно място. Ролята на чиновника не е наша роля. Университетът е среда за динамичен социален живот.

Пред съвременния академичен ръководител има много изисквания, но три смятам за важни.

· Да се отнася с разбиране към хората и проблемите (да предвижда, да планира и да стимулира към активност и инициатива, да улеснява раждането и въплъщаването на идеите и решенията);

· Дейността на ректора да е от позицията на пръв между равни, да е открита и прозрачна в полза на академичната общност;

· Да упражнява изкуството на компромиса и толерантността – компромисът е система на равностойното недоволство, а толерантността е благородно качество на силния.

Важно е умението да се ориентираме в новите социални и бюрократични лабиринти, за да осигурим по-високи скорости и устойчивост на нашето развитие.

Важно е да сме умерено критични към себе си, за да подобряваме непрекъснато академичната среда, която е наша жизнена среда.

Програмата

Къде сме сега

Програмата ми се опира на прогнозата, че следващите 4 години икономиката и бюджетът ще са в стагнация. В най-добрия случай ще има растеж, който няма да се отрази чувствително на висшето образование.

Идеята на програмата е съсредоточена в две думи – „развитие“ и „криза“.

Те не си противоречат ако гледаме кризата смело и я анализираме трезво.

Време е университетът ни да изработи нова актуализирана стратегия за идните десет години, която да погледне реалността право в очите и да създаде условия за устойчив растеж.

Трябва да увеличаваме собствените си приходи, да разширяваме дейности и инициативи, да имаме нови проекти и участие в структурни фондове, да се намесим още по-агресивно на пазара на образованието и изследванията.

Начинът да печелим студенти е начин да подобряваме качеството и да увеличаваме авторитета на академичната общност. От пловдивски към национален и европейски университет; с готовност и бързи рефлекси и действия за състезание, конкуренция, силно публично присъствие.

Трябва да се развиваме и напредваме в следните трудни условия:

· високата и качествена образованост трудно се постига при сегашните финансови условия с ниска държавна субсидия;

· работим в среда на нарастваща нормативна непредвидимост, което изисква по-голяма гъвкавост и управленско въображение;

· конкурентната среда е агресивна, често основана върху произволни правителствени и институционални решения в полза на други университети;

· пазарът на кандидат-студентите отеснява, играчите са твърде много, а състезателните нрави не са твърде цивилизовани;

С истинска гордост отбелязвам едно голямо постижение на нашата общност и управление – винаги сме се стремели да бъдем законосъобразни, дори и когато това ни пречи и дори когато другите не са спазвали същите правила. Време е да извлечем дивидента от това принципно и неотклонно поведение на Пловдивския университет.

Университетът има приблизително 13000 студенти. Тенденцията е броят им да нараства и да достигне около 14-16000 след три години. Преподавателите са 550, средната им възраст е над 54 години; под 39 годишна възраст са няколко десетки. Съотношението преподавател:студенти е 1:18, средното число за европейските страни е 1:7 до 1:12. До 2015 ще се пенсионират 85 души. За четири години се нуждаем от 130-160 нови преподаватели, за да запазим съотношението преподавател:студенти в рамките на 1:15.

Кадровата политика изисква да не допускаме прекъсване на приемствеността – да пазим качествените преподаватели независимо от възрастта, да подготвяме или да търсим подготвени техни заместници.

Трябва да приемем факта, че тече процес на масовизация на висшето образование (обратен на демографската тенденция).

· 1999 – 148 хил. студенти —— 2010 – 240 хил. студенти

Приемаме, че интензивно ще се развива обучението през целия живот (Lifelong learning):

· Процент на студенти 18-26 години: 1996 – 97% Процент на студенти 18-26 години: 2006 – 94% , т.е. продължаващите студенти в България са в рамките на 3-6%.

· В развитите страни на ЕС студентите на възраст 27-39 години надхвърлят 12% с тенденция да достигна 15-20%

Демографската прогноза за периода 2011-2018 посочва, че броят на завършващите средно образование от 107 000 през 1993-1994 ще се стабилизира и ще се колебае около числата е 65 000 – 75 000; но не само спадналата раждаемост влияе на спадащия интерес, а и влошената й структура ще са негативен фактор;

Друга затрудняваща приема тенденция ще са над 7-те до 9-те хиляди зрелостници, които избират пътя към Европа по време на криза, (броят им в условията на стопански напредък нараства на 11-14 хиляди). Това са около 15% от завършващите, които също няма да се озоват пред нашите врати.

Социалната ценност на образоваността спада: нежеланието да се завършва средно образование разширява размерите си, а нежеланието да се продължи във висше училище също отнема потенциални кандидати за университета.

Привличането на студенти става в остро конкурентни условия на ожесточаваща се борба, провеждана от сродни университети и висши училища.

Задачата на развитието като авторитетно присъствие на образователния пазар, като кандидатстудентска кампания и промоция на университета и неговите специалности става уравнение с твърде много неизвестни и изисква все по-големи усилия за решаването му.

Моето разбиране се основава на идеята, че студентите при нас са привлечени не само от кандидатстудентската кампания, а от цялостния облик и публичния образ на Пловдивския университет като интегрален резултат от работата ни в аудитории и изследователски лаборатории, от онова, което по-просто можем да наречем академичен живот.

Изводът: Университетът ще се нуждае от нови ефикасни форми на академично управление и организация, от стимулиране на цялостно подобрение на академичния живот, добавени към нарастващите усилия в ежегодните кампании за привличане на кандидат-студенти.

Не се нуждаем нито от революции, нито от безцелни структурни сътресения, нито от ефектни размествания, нито от недомислени реформи.

Трябва да поискаме „ПОВЕЧЕ ОТ СЪЩОТО“.

Повече студенти, повече качество, повече изследвания, повече привлечени средства, повече проекти, устойчиво повишаване на заплатите – по-високо качество на академичния живот.

Университетът ни може да утвърди съществуващите добри практики и да сътвори нови, да генерира иновационни управленски решения за бъдещето.

На Пловдивския университет му приляга да е:

· средище на ценни национални и регионални академични и културни традиции, знания и памет;

· отворен европейски образователен и изследователски център, средище на научни традиции и иновации.

Сега Пловдивският университет е преобладаващо пловдивски, предимно южнобългарски и отчасти национален по географията на приема на студенти. Около 45% от студентите му са от града Пловдив, още 12-15% са от региона – или почти 2/3-ти са се родили и учили в Южна България.

Време е да разширим и уплътним географията на присъствието, да имаме повече студенти от българското, балканското, а и европейско пространство.

Публичност

Университетът – автономия без изолация

Днес нашият академичен дом е добър, но не особено забележим. Качествен, но свит и мълчалив в един динамичен и агресивен социален свят. Неговият глас не се чува високо и постоянно, а само когато бъдат засегнати интересите ни.

Силното присъствие в публичното пространство не означава повече пара в свирката. Обществеността трябва да знае за нашите постижения и проблеми, за да може да ни подкрепя и да ни сътрудничи.

Университетът ни не може да си позволи да е известен на тесен кръг преподаватели и изследователи; той трябва да използва уникалността на мястото, в което е локализиран, за да намери достойното си място в съзнанието на националната и европейска публичност.

Никой няма полза само от обвинения към държавата и местните власти. Извън емоционалните реакции трябва да приемем като неотменимо правило сътрудничеството и институционалното партньорство, активното популяризиране на научните и образователните постижения на нашата академична общност.

Университетът зависи от града, но и градът зависи от академичната среда.

Отношенията трябва да прераснат в делови и реални партньорски отношения: градът и неговите власти трябва да подпомагат активно развитието на университета като национален и европейски образователен и социален фактор.

Университетът трябва да стане инициатор и да лобира в синхрон с другите класически университети за ефикасни и далновидни промени в Закона за висшето образование и Закона за развитие на академичния състав. Да поискаме устойчива рамка на перспективата за висше образование в идните две десетилетия.

Трябва да получим ясни индикации отвън, че сме знайни и ценени, а не да свикваме сами да си даваме високи оценки.

Университетът ни трябва да има медиен център с радио и телевизионни програми, с печатни издания, които да са не само за вътрешни нужди, с интернет базирани информационни канали и собствена продукция за публични и образователни цели, за научни и изследователски проекти.

Издаване на вестник на Пловдивски университет, изпращан до всички национални и местни медии. Той трябва да запознава колегите от различни факултети едни с други, но и да запознава обществото като цяло с приноса на Университета за създаване на нова европейска България.

Университетът ни трябва да излъчи себе си в Интернет и публичното пространство на чуждите езици, които идентифицира като ресурс на собственото си развитие.

Трябва да се обърнем към българските диаспори в Европа и Северна Америка като създадем дистанционни форми за стандартно и продължаващо през целия живот обучение.

В последните години Пловдивският университет е не само пловдивски, а и южнобългарски. Ударението трябва да бъде поставено върху общобългарски, регионално балкански и европейски: като привлича все повече студенти и изследователи от страната, Балканите и Европа.

Строителство и развитие

Вярно е, че университетът е храм на духа. Но духът на университета може да бъде притиснат и ограничен от материалните условия, от стените и таваните на неговите сгради. Да не противопоставяме дух и материя, а да ги интегрираме.

Ключово за университета е разрешаването на проблема с материалната база.

Сега имаме наети помещения. Имаме пукащи се по шевовете зали и аудитории. Имаме препълнена с книги библиотека, а размерът на книжния фонд все повече ще се увеличава. Имаме бараки, заради което по форумите ни наричат „оня университет с бараките“. Имаме преградени с талашит кабинети в коридорите.

Почти всички стратегически посоки в развитието на университета опират до едно ключово препятствие, което спъва динамичното и бързо развитие на университета: материалната база.

Материалната база, наследена и несправедливо ограничена, разширявана предимно със собствени средства, а не с държавни капиталови инвестиции, не може да побере размаха на университета от последните 10-12 години. Университетът ни се развива с изоставаща от останалите параметри материална база.

Не можем да имаме скъпи лаборатории, защото нямаме място. Не можем да купуваме модерна апаратура, защото нямаме място. Не можем да имаме високотехнологични кабинети, защото нямаме място. Не можем да развиваме Еразъм както ни се иска, защото нямаме общежития. На студентския въпрос „къде може да се спортува“ е по-добре да си заровим главата в пясъка, вместо да отговаряме.

Ако и направеното да не е малко, това, което трябва да се направи, е определено много повече.

Да строим!

Трябват ни нови общежития, нови аудитории и семинарни зали, нови центрове и лаборатории, нов спортен комплекс:

· до 2015 е възможно да построим общежития за 2000 студенти; (55-60% от студентите ни са от Пловдив и близките градове (например Асеновград); за останалите 40% или около 4500-5000 студенти е реалистично да строим за половината, а в 2020 да покрием нуждите със собствени общежития.)

· в преговори с общината е осъществимо осигуряването на терен в рамките на града или околностите му, където да проектираме и изградим спортен комплекс с мултифункционална зала, плувен басейн, кортове и стадион за колективни спортове и лека атлетика;

· в преговори с областната администрация, Министерство на образованието, младежта и науката и правителството да получим като преразпределение сградата на бившия Медицински институт на ул. „Цанко Дюстабанов“; тя е исторически и функционално свързана със сградата на Ректората; справедливо е да се преборим за нейното отделяне от филиала на ТУ и предаването й във владение на Пловдивския университет.

· в преговори с общината да получим публични сгради, където да бъдат изнесени обособени центрове, административни звена или лаборатории – първата в поредицата ще е сградата на бившето Военно комендантство на ул. “Иван Вазов”.

· сериозна реконструкция ще претърпи сградата на Ректората – тя ще бъде достроена и пристроена с централна аула, сателитни постройки към основното тяло, реконструкция на южния и северния двор.

· сградата на Химическия факултет следва да бъде преместена и да не се плаща наем; ако собствениците се съгласят – тя ще бъде закупена за нуждите на университета; тогава ще отворим ул. „Костаки Пеев“ и ще построим топла връзка между Ректората и сградата на химията.

· бараките трябва възможно най-скоро да останат лош спомен, а южният и северният двор да се реконструират, за да се осигурят оптимален брой служебни паркоместа.

· време е Ректоратът да се украси с модерна аула и да напредне към паметника на Паисий.

Логично възниква въпросът,

А ОТКЪДЕ ПАРИ?

Първо, част от действията по строителството и разширяване не изискват пари, а организационни и лобистки действия; трябва да имаме качествено нови отношения с общината, с общинските власти и партиите, които участват в управлението на Пловдив с реално влияние и присъствие; трябва да имаме подкрепата на областната управа и правителството – активно да ползваме потенциала на академичната общност, тежестта на ярките личности при нас и влиянието на нашите най-добри преподаватели в обществото.

Време е да съберем в едно силата на отделните личности и професии – забележителни юристи, известни икономисти, модерно мислещи биолози, химици, физици; математици и хуманитаристи с влиятелно присъствие в различни среди на националния управленски апарат; частния бизнес, външни партньори.

Време е да се докоснем до европейските структурни фондове, да се борим за национална университетска инфраструктура, за големи грантове в научните изследвания, за сериозни капиталови инвестиции. Ако мислим, че ще сме първите – няма да сме; някои вече го правят – частни университети и колежи; някои съобразителни държавни университети (например Русенският университет). Трябва да тръгнем по този път и да се намесим сериозно в разпределението на европейски и национални ресурси за строителство, реконструкция и преразпределяне на материална база.

Бюджетът на университета

Бюджетът на университета е в състояние да балансира нови капиталови разходи (да участваме в строителство и модернизацията със собствени средства), да осигури допълнителни средства за научни изследвания (стимулиране на предпроектни подготвителни фази) и за устойчив растеж на доходите.

При държавна субсидия в границите на 16-20 милиона лева и наши приходи от 10-12 милиона лева можем да осигурим увеличаване на заплатите в размер на 50-60% за четири години.

При годишно финансиране в размер на допълнителни 3 до 5 милиона лева (целево за капиталови разходи от държавния бюджет, от структурни фондове на Министерство на регионалното развитие) ще построим общежития и спортен комплекс. Държавният бюджет е длъжен да осигури тези средства или да преразпредели фонда с общежитията (тук разходите отново ще са сериозни, защото общежитията са стари).

Системата на повишаване на заплатите ще бъде диференцирана. Ще се разширят критериите, по които всеки ще получава допълнителни възнаграждения – за участие в управителни съвети, комисии, за организационна работа, за ангажираности и резултати, които длъжностната характеристика не отчита.

Ще отделим средства за реконструкция на северния и южния двор, за превръщането на двора на Нова сграда в пълноценно използвано пространство.

Ще модернизираме почивната база в Царево.

Ще разширим паркингите около двора на Нова сграда. Ще въведем система за служебно ползване на паркингите.

Бюджетът ще осигури средства за довършване на модернизацията на сградата на Ректората.

Важно е да разберем, че ако не решаваме приоритетно проблема с материалната база, всички останали начинания ще завършват с удар в една непреодолима стена, с огромни и обезкуражаващи пречки, които ще деморализират академичната общност и ще я демотивират да предприема каквито и да е мащабни и смислени инициативи.

Каквито и съмнения да имаме, по този ключов проблем сме длъжни да бъдем КРАЙНИ И НЕПРЕКЛОННИ оптимисти. Бъдещите 10 години развитие на Пловдивския университет могат да бъдат проиграни не поради кризата, а поради бездействието ни по отношение на материалната база.

Пловдивският университет „Паисий Хилендарски” – европейски университет

Време е да стъпим по-смело, по-забележимо и с по-голямо самочувствие в Европа и САЩ. Нашето европейско присъствие е частично, разпокъсано и лишено от обща стратегия. Пловдив и неговият университет трябва да станат знайно име и знайна дестинация. Да положим усилия за собствената си известност, да инвестираме присъствие и тежест на нашето образование и наука сред колегите си от Европа и света.

Време е за международни чуждоезични магистърски програми. Време е за двойни дипломи в авторитетни специалности и направления. Европейските средства приоритетно са насочени към интегрирани програми, към интердисциплинарни програми, към дипломи, които едновременно се признават в две държави-членки на ЕС.

Време е самите ние непрекъснато да повишаваме чуждоезиковите си умения. Ще създадем Център за чужди езици с разнообразни оферти за преподавателите. Ще въведем система за организационно обучение и квалификационни обучения за преподаватели. Да преценим и възможността за преподаване на чужди езици в някои бакалавърски програми. (Английски език и физика е само добро начало за развитие на комбинациите „език“ и „научна област“).

Необходимо е развитие на научно-преподавателския състав – повече преподаватели, навлизане на млади преподаватели. Повече обучени доктори, по-развито докторантско обучение, по-силна ориентация към практиката – социална и икономическа.

Университетът решително трябва да получи квалификацията „научно-образователен“ университет (т.е. да отиде отвъд бакалавърските програми към магистри, доктори и изследвания).

От опит знам, че наред с фундаменталните принципи мнозина се интересуват от практически въпроси като този: ще пенсионира ли новият ректор преподавателите, които са навършили пенсионна възраст?

Отговорът ми е: катедрите и колективите ще решават кои преподаватели са необходими и ценни, а самите преподаватели ще решават дали могат и дали искат да останат.

Бъдещето на Пловдивския университет „Паисий Хилендарски”

Трябва да работим заедно с другите висши училища в името на подобряването на цялостното образователно ниво на нацията, без да губим лика си на голям и авторитетен университет.

Да търсим широки междуфакултетни връзки, без да изоставяме тясната специализация на факултетите.

Да продължаваме да се утвърждаваме като средище на научното книгоиздаване. Да опитаме издаване на собствената си научна продукция на чужди езици.

Да създадем дигитални колекции и бази с научните изследвания, направени от наши учени през годините.

Да учредим образователни дигитални фондове, улесняващи студентите с необходимите материали за подготовка по дадена дисциплина.

Да изградим по-мощен и по-достъпен Интернет, рязко да увеличим електронните услуги, да въведем електронна учебна администрация и електронно управление на документооборота.

Максимална гъвкавост на учебните планове, съобразена с нарасналите през последното десетилетие възможности на студентите за самоподготовка и с нуждите и възможностите на факултетите.

Да прилагаме Болонските принципи тогава, когато отговарят на нашите традиции и принципи. Гъвкава кредитна система, насочена към насърчаване на самостоятелната работа на студентите.

Да запазим четиригодишната бакалавърска степен и да се съгласим на тригодишна, само ако новата двугодишна магистърска степен получи държавно финансиране.

Подкрепа на научната дейност на студентите и докторантите. Включването им в научни колективи. Подкрепа на студентски научни издания.

Подкрепа на спортната и творческа активност на студентите.

Европа на знанието – Университетът като научен център

Университетът трябва да търси равновесието между консерватизма и иновациите, защото е призван да съхранява фундаменталното знание и най-модерните стремления, защото е призван да развива знанието.

Университетът трябва да лобира, да настоява или както казва Раковски, „ние всякоги на тая само точка трябва да бъхтиме”, за повишено внимание на държавата и към образованието, и към науката.

Заради високия научен потенциал на преподавателите ни Университетът трябва да се утвърди и като магистърско и докторантско висше училище в страната.

Промяна на политиката по отношение на специалностите. Стремежът е новите специалности да имат по-гъвкави учебни планове, предлагащи повече възможности за избор и вътрешна мобилност – студентите да могат индивидуално да съставят допълнителен набор от компетентности.

Професионални, информационни и организационни обучения на академичния и неакадемичния състав – за овладяване на нови технологии за образование, учене, изследване и творчество.

Нова структура на академичната натовареност – включване на дейности, ангажименти и заетости, които далеч надхвърлят сегашния ограничен набор от класификации на учебната натовареност.

Въвеждане на гъвкави системи за оценяване на учебната, научноизследователската и организационната заетост на преподавателя, които да създадат относително обективна основа за оценка и съпоставка.

Електронна учебна, академично-организационна и научно-отчетна документация.

Ясни, публично обсъдени и приети правила за:

· Натовареността

· Заплащането

· Учебните планове

· Научните постижения

Вътрешна и европейска мобилност.

Правила за студентските мобилности.

Либерализация на движението на студентите.

Правила за създаването, одобряването и въвеждането на нови курсове.

Радикални промени на комуникацията студент-преподавател: подпомагане на студентската организираност; акцент върху академичните изяви извън аудитория; стимулиране на студентската учебна и научно-творческа активност.

Нови магистърски програми, специализации, обучения.

Споделяне на добри практики.

Система за проучване на образователните нагласи по специалности, която да следи промените на интереса, качеството на преподаването, методите и равнището на ефикасност, качеството на придобитите знания, умения и компетентности.

Регулярност на заседаване на съвети и комисии – повече деловитост, предварителен дневен ред, фиксирано времетраене от 40 минути, обсъждане на дългосрочни проекти.

Пресконференции на ръководството – на които изяснява политиката и оперативните действия, обосновава решения, отговаря на въпроси, отнася се към жалби и критики във форума, изслушва мнения и препоръки. Право да присъстват имат преподаватели, студенти, журналисти, граждани.

Изграждане на лоби клуб „Обществено значими фигури – възпитаници“ и база данни „Възпитаници на Пловдивския университет” с актуална информация за кариерното развитие.

Университетът и неговите партньори

Взаимоотношения с държавата

В момент като сегашния Университетът трябва да се впише и да извоюва своя ниша – широка, надявам се – в пазарната конкуренция. Но не бива да се забравя, че пазарът се влияе от моментни интереси, докато университетът изпълнява дългосрочни задачи на обществото. Не трябва да допускаме държавата да прехвърли върху бизнеса и върху нас цялата отговорност за финансирането на висшето образование.

Но и ние трябва да внесем по-добър ред в своята къща. Едни от първите затворени глави в преговорите за членство в Европейския съюз бяха за образование и наука, а последните – за вътрешните работи и правосъдието. Да настояваме в най-скоро време да бъде публикуван класификатор на държавните служби, които могат да се заемат само от магистри. Да искаме наваксване на пропуснатото капиталово инвестиране от страна на държавата в нова или преразпределена база на университета.

Взаимоотношения с бизнеса

Трябва да осигурим системен достъп на бизнеса до нашата среда, за да наблюдава и избира своите кадри; трябва да се заслушаме в препоръките на бизнеса за качествата на бакалаври, за умения и компетентности, които са реално необходими; трябва да разчитаме не толкова на финансиране, колкото на кариерно сътрудничество, на обмен на гледни точки, за да могат нашите завършващи студенти все повече да отговарят на изискванията на бъдещите работодатели.

В този смисъл всеки факултет и професионално направление трябва да има подразделение на Кариерния център или собствено кариерно звено. Трябва да включим лидерите на бизнеса в процеса на преподаване и споделяне на практики; да присъединим към високото теоретично знание практическия опит на действащи професионалисти (без да робуваме на това имат ли или нямат академични титли).

Европейски и национални проекти

Да търсим всички възможности, за да използваме европейските фондове за развитие на човешките ресурси, за технологично обновление, за нова инфраструктура.

Създаване на специално общоуниверситетско звено за търсене, популяризиране и участие в проекти.  НПД – с ново място в живота на учения; да проучва, да анализира и да предлага релевантни проектни предложения; да консултира преподаватели и да търси потенциални партньори; да организира и помага в изготвянето и оформянето на проекти; и от това да зависи работното място и състава на звеното.

Вътрешна реорганизация

Управлението на Университета – максимално прозрачно. Силата на управлението ще идва от силата на колектива.

Лоялност – да се отнасяме с подобаващо уважение към кладенеца, от който черпим. Да сме наясно какво означава името ни без институцията, добавена в скоби след него.

Стопанската част и обслужването на обучението и изследванията трябва да се модернизират. Централна фигура в университета е преподавателят, ученият – винаги трябва да прилагаме тази йерархия и да се съобразяваме с нея.

Диференцирано заплащане в още по-разгърнати пропорции спрямо сегашния набор от критерии, с повече показатели, отчитащи сложността на преподавателската, изследователската и организационната работа; с риск да загубя гласове, ще кажа, че непушачите ще получават повече при равни други условия.

Мобилизация на ресурсите, с които разполага Университетът

Бюджетът – университетът има завоевания в областта на бюджета и неговото управление. Философията на университетския бюджет трябва да стане още по-ясна и разбираема за колегията. Защото това ще ни ориентира какво можем и какво не можем да си позволим, както и къде е най-ефикасно да се насочат ресурсите.

Потенциалът на колегията може да заработи в създаването на сателитни компании, които да ползват уменията и инициативността ни: езикови центрове, биологични, химически, софтуерни фирми; франчайзингови фирми, продаващи знаците, сувенирите, рекламите на университета, аутсорсингови схеми (възлагане на несвойствени нерентабилни дейности на външни фирми, защо не на специално създадени студентски фирми).

Университетски национален център за преквалификация на преподаватели от цялата страна, финансиран от европейските програми и от общините. Разширяване на обучителните семинари за академичния състав и администрацията.

Накрая

И накрая, да не забравяме, че тази година ще отбележим 50-годишнината от създаването на нашия Университет. Юбилей, който трябва да използваме максимално, за да представим пред обществото и постиженията, и проблемите си. Юбилеят е време българските власти да почетат морално и финансово половинвековното развитие, за да му дадем нов тласък в идните две десетилетия.

Предлагам веднага след Общото събрание във всички факултети да започне обсъждане на стратегии на развитие на Пловдивски университет до 2020. Резултатите от обсъжданията да бъдат отразени в официален документ „Стратегия на Пловдивския университет „Паисий Хилендарски“ (2012-2020), приет от Академическия съвет.

Но да не забравяме реалността. Живеем в Пловдив, Пловдив е в България.

Да не забравяме, че нашият Университет е важен в регионален и национален мащаб, но докато станем значими в европейски мащаб ще трябва не само да пишем, а и да реализираме амбициозни стратегически програми.

Да се радваме и страдаме за Университета, да се борим и да печелим битки, да докосваме все по-осезателно мечтите си и да гоним хоризонта на високите цели.

НИЕ СМЕ ОБЩНОСТ, НАЙ-ПОСЛЕ! Пловдивският университет „Паисий Хилендарски” следва да е университет на цялата колегия!

Ректорът може и да е лицето на университет, но не е самият университет. По-рядко трябва да се чува думата „аз”, а често да прозвучава  „ние”.

За да се промени Университетът трябва да се променим ние – да станем по-инициативни, да правим делови предложения, да генерираме творчески идеи, да сме готови да работим за интересите на Университета, защото университетските интереси са факултетни и лични интереси на всеки преподавател, служител и студент.

В заключение

Стремежът ми е да се работи икономично, ефективно и изпреварващо; да се поддържа и стимулира добрата академична атмосфера; да се разширява участието на преподавателите в управлението и организацията на факултета; да придобием модерен и функционален облик, който да ни легитимира в националното и европейско академично пространство като стойностни и професионално значими преподаватели и изследователи.

Кой ще прави нещата

Може ли сам човек да направи това?

Сам – едва ли. С общите сили на колегията – да, постижимо е.

Вътрешно съм убеден, че имаме потенциала и за повече.

През изминалите десет години научих много, но две неща споделям сега:

· ако сме позитивни, няма непреодолими препятствия – има само лошо разпознати проблеми, интуитивно главоблъскане и излишно прахосване на нервна енергия;

· всеки проблем има ключ, който се състои в изнамирането на някакъв алгоритъм или някаква система, която да го разреши ефикасно и без хабене на професионални и емоционални ресурси.

Работата ни е творческа не само в преподаването и изследването на различни хуманитарни проблематики.

Управленската (т.е. административната) работа също би могла да е творческа.

Време е вместо да ни измъчва и да я презираме да сътворим нещо.