viktor ivanov

Прочитайки книгата на Уилям Гласър “Теория на избора“, разбрах много неща за междуличностните отношения при хората. Изясни ми се също така, защо ни се случват някои явления, дали ние сме ги провокирали чрез личиня избор или някой друг. Книгата е изключително интересна и я препоръчвам. А тук си позволих да направя извадка от нея (предполагам авторът няма да се сърди, а даже напротив) за това как той прави паралел между два основни подхода в управлението на човешките ресурси на работното място. След като прочетете материала, сами направете извод,  на кой от двата подхода сте обект.

Лидерски мениджмънт

Уилям Гласър, в своята „Теория на избора”, разглежда два вида мениджмънт – шефски и лидерски, като влага негативно значение в първия. Тук ще ви запознаем с виждането на известния американски психиатър за лидерския мениджмънт и неговите четири основни принципа:

“В сравнение с шефския, лидерският мениджмънт е това, което е теорията на избора, сравнена с практиката на външния контрол.

Шефският мениджмънт е толкова разрушителен, защото е насочен срещу служителите и действа според принципа „разделяй и владей”. Лидерският мениджмънт е толкова успешен, защото залага на изграждането на система на сътрудничество и взаимопомощ. Той действа въз основа на убеждението, че ако се отнасяш добре с хората си и им обясниш какво се иска да направят, можеш да им имаш доверие, че ще свършат работата както трябва. Грижовното отношение към хората е същностна на лидерския мениджмънт. Ръководителите, които използват този стил на управление, винаги си задават въпроса: Ако кажа / направя това, дали то ще ме приближи или ще ме отдалечи от хората, които работят за мен? И ако преценят, че ще ги отдалечи, не го казват / правят, а търсят друго решение на проблема.

Ръководителите лидери познават и използват теорията на избора. Но тя ще е още по-ефективна, ако запознаят с нейните идеи и своите служители или работници, а също и ако им покажат как да я прилагат не само в деловия, но и в личния си живот.
Ръководителите лидери осъзнават, че тайната за постигане на качествена работа е в това да управляват хората си по такъв начин, че те да вписват в стойностния си свят своя началник, колегите си, самата работа, клиентите си… Накратко, всички, които по един или друг начин са свързани в процеса на работата, трябва да се сближат и да съхраняват тази близост. Както и във всички други области от живота, за които говорихме в тази книга, добрите междуличностни взаимоотношения и връзки са същностно важни и в работата.

Лидерският мениджмънт също се характеризира с четири определящи елемента:

1. Ръководителите лидери винаги обсъждат откровено със своите служители и работници както качеството, така и себестойността на съответната работа, които трябва да бъдат постигнати, за да процъфтява фирмата. Те не само изслушват мненията на хората си, но и непрекъснато ги насърчават да правят предложения, които биха могли да повишат качеството и да намалят себестойността на работата.

2. Ръководителят лидер или посочен от него човек демонстрира как трябва да бъде свършена съответната работа, така че служителите и работниците да видят и разберат какво точно се очаква от тях. Но дори когато го прави той лично, хората трябва да бъдат насърчавани да дават предложения как работата може да бъде подобрена. По такъв начин ръководителят лидер дава на хората си възможност да имат повече контрол над собствената си работа, която спомага за вписването й в техния стойностен свят.

3. Ръководителят лидер прехвърля върху служителите и работниците си отговорността да инспектират собствената си работа, защото е убеден, че те най-добре знаят каква трябва да е тя, за да бъде висококачествена и как да я извършват на възможно най-ниска себестойност. Но същевременно ясно показва, че качеството е от по-голямо значение, отколкото разходите. Всички проучвания показват, че на практика когато ръководството поставя недвусмислено това условие, качеството на работата и продукта се повишава, а себестойността и разходите се понижават. Високото качество зависи до голяма степен от доверието между ръководителя лидер и неговите служители и работници – нещо, което не може да бъде постигнато посредством шефски мениджмънт.

4. Ръководителят лидер използва всяка възможност, за да помогне на хората си да разберат, че същината на високото качество е в непрекъснатото подобряване на работата. Всичко, което се върши, при която и да било работа може да бъде правено по-добре и/или по-икономично. Ръководителят лидер ясно показва на хората си, че неговата задача е да улесни подобряването на тяхната работа, като им осигурява необходимите инструменти и други средства, обучение, а също и благоприятна атмосфера за изява. Когато фирмата увеличава печалбите си благодарение на по-високото качество, ръководителят лидер има грижата да създаде система за компенсации и стимулиране на своите служители и работници, така че и те да получат част от това, което е било постигнато чрез техните усилия.

Най-убедителният довод в полза на лидерския мениджмънт е този, че при него има по-висока продуктивност и по-високо качество, като при това се пестят средства. Докато при шефския мениджмънт трябва да бъдат изразходвани средства, за да бъде постигнат същия резултат.

Именно в стила на управление е разликата между конкурентните фирми, а не в цената на труда и на материалите. Форд и Дженеръл Мотърс плащат едни и същи заплати и купуват стомана и гуми на едни и същи цени, но благодарение на вниманието им към другите стойности лидерският мениджмънт на Ли Якока повиши изключително много качеството и намали себестойността на продукцията на Дженеръл Мотърс.
Много от тези „други стойности” са напълно осезаеми и видими. Шефският мениджмънт води до повишаване на исканията за компенсации от страна на служителите и работниците, до повече кражби, отсъствия от работа поради заболявания и други причини, закъснения, неуплътняване на работното време, затруднения с профсъюзите, различни видове насилие и тормоз на работното място.
Но има и редица неосезаеми, невидими стойности, които са типични за шефския мениджмънт, като увеличават проблемите и разходите, а следователно и намаляват конкурентостта на фирмата. Най-широко разпространената от тях е пасивното саботиране.”

Шефски мениджмънт

Понастоящем началници като този стар собственик вече нямат такава безконтролна власт над своите работници и служители, но почти навсякъде е норма шефският мениджмънт, както наричам упражняването на външен контрол на работното място. Въпреки че в много училища например административните ръководители и днес още се опитват да налагат външен контрол спрямо учителите, нанасяйки огромни вреди на образованието, началниците в тази система, както и в другите обществени сектори, далеч нямат властта на мениджърите в частния сектор, чието послание неизменно е: „Аз съм шефът и трябва да се страхувате от мен.” Но ако мениджърът, независимо в коя област, се стреми хората, които управлява, да работят високоефективно и висококачествено, насаждането на страх е възможно най-лошата стратегия.

За повечето от нас работата, която вършим, е съществен и определящ компонент за усещането ни за успех в живота. Много често „Какво работите?” е първият въпрос, който задаваме, когато се запознаваме с някого. И ако се чувствате неудовлетворени от работата си, този въпрос обикновено е болезнен за вас. Обикновено хората се чувстват нещастни в работата си не толкова поради самата нея, колкото в резултат на лоши взаимоотношения с началника или с колегите си, а това ги кара да работят неефективно и лошокачествено.

Като проверка на това мое твърдение разгърнах първия попаднал ми вестник, за да видя дали ще открия в него пример, който да го потвърждава. Открих го още на първите страници. Мъж, който смятал, че колегите в службата му не го зачитат и затова непрекъснато му се подиграват, застрелял двама от тях и ранил още трима. А само два дни по-късно на първа страница открих и пример за шефски мениджмънт – началникът наредил на служителите си от по-ниските нива на управление да работят извънредно по четирийсет часа седмично, като ги заплашил с уволнение, ако не приемат. Онзи стар собственик от фабриката за бои явно не беше толкова допотопно явление, колкото си мислех. В стойностния свят на всеки от нас е залегнала представата, че ще бъдем зачитани в работата си – както от колегите, така и от началниците си. И когато реалността се разминава с тази наша представа, работникът или служителят – независимо на кое ниво на управление – се чувства неудовлетворен и нещастен и се изявява по-лошо.
Когато най-високостоящият ръководител се изживява като „шеф”, неговият стил на управление бързо се възприема като норма в цялата организация. И все пак, в днешния бизнесклимат грубият шефски мениджмънт обикновено не тръгва от най-високия пост. Но тъй като повечето работници и служители го смятат едва ли не за нещо неизбежно и нормално, той продължава да битува на по-ниските управленчески нива и пропива взаимоотношенията в цялата организация, освен ако най-високопоставеният ръководител не предприеме изрични и очевидни за всички стъпки на лидерски мениджмънт. Но дори в тези случаи, често е нужно да минат години, преди новият стил на управление да се наложи и при по-нискостоящите началници. Колкото по-дълго време един ръководител от по-ниско ниво е бил изложен на шефски мениджмънт, толкова повече и по-често ще го използва той, независимо какъв е стилът на управление на висшето ръководство на организацията. На практика това означава, че най-нисшите началници използват най-упорито шефски мениджмънт на своите подчинени и техният начин на мислене най-трудно може да бъде променен, когато организацията предприеме стъпки, за да премине към лидерски мениджмънт. Дори в малка фирма с един ръководител и двама равнопоставени работника или служителя, се забелязва тенденция този, който е постъпил първи на работа, да командва другия, а ако са били назначени по едно и също време -по-възрастният да се държи шефски към по-младия, и това може да продължи доста дълго, след като самият ръководител е преминал към лидерски мениджмънт.
Специфичната вреда от шефския мениджмънт е в това, че той пречи на всеки, който е „командван” – тоест на повечето от по-нискостоящите кадри и на всички редови служители и работници, – да вписва в стойностния си свят своите ръководители. Но пораженията са дори още по-големи, защото шефският мениджмънт създава климат от типа „човек за човека е вълк”, при който доверието бива винаги „хвърлено на вълците”. Нискокачествена работа, висока себестойност, нещастни хора – това е солената цена, която всички ние, индивидуално и като общество, плащаме за този стил на управление и за насажданите от него безсмислен страх и пагубна липса на взаимно доверие. Ако искаме да имаме поне някакъв шанс да освободим деловия живот – а оттам и личния, и обществения -от пораженията, нанасяни от шефския мениджмънт, най-високопоставените ръководители трябва да осъзнаят пагубните ефекти от този стил на управление и да предприемат решителни стъпки да го заменят с лидерски мениджмънт, основаващ се върху теорията на избора. Но същевременно и да се подготвят да срещнат отпор, защото по-нископоставените ръководители обичат да „командват парада”, а и редовите служители и работници нямат нищо против да бъдат командвани (стига да няма драстични злоупотреби от страна на „шефовете”), тъй като това им дава възможност да продължават да си играят досегашната обичайна за всички служби и организации игра: прави колкото се може по-малко, измъквай се по допирателната и хвърляй вината за лошокачествената работа върху шефовете или в краен случай върху колегите си.
Шефският мениджмънт не е нищо сложно. Ако го сведем до най-съществените му прояви, ще видим, че той е съставен от четири елемента:
1.
На всички нива шефът поставя задачата и определя стандартите, на които трябва да отговаря работата, като изключително рядко консултира служителите си как да я изпълнят. Шефът не признава никакви компромиси; подчинените му трябва да се нагодят към работата такава, каквато си я представя той, или да изтърпят последствията – грубо отношение, наказания и дори уволнение. Шефът се е борил дълго и упорито за „правото” си да командва своеволно и да налага тотална власт и контрол над своите подчинени.
2.
Шефът обикновено нарежда, не обяснява и не показва как да бъде свършена една или друга работа, като изключително рядко пита за мнението им как съответната задача може да бъде свършена по-ефективно и по-добре.
3.
Шефът или най-често упълномощен от него човек инспектира качеството на свършената работа. Тъй като служителите или работниците много рядко са включени активно в приемането и оценяването й, те в повечето случаи гледат само да „отбият номера”, поради което инспектиращият е постоянно под натиск да приема недотам качествена работа. При практиката на външния контрол това е неизбежно и води до лавинообразно снижаване на качеството на труда. И нещо повече, при шефски мениджмънт, независимо в какъв тип организация, служителите и работниците, които полагат повече старания да вършат повече и по-добра работа, често биват отхвърляни от техните колеги. И тъй като при такъв стил на управление работата сама по себе си не присъства в стойностния свят на работещите, при тях липсва и личен стремеж към по-високо качество. Открито или прикрито те се смеят и подиграват на лозунгите, зовящи за по-високо качество, задължително красящи стените на модерните фирми с шефски мениджмънт.
4.
Когато работещите се противопоставят негласно на шефския мениджмънт – както те почти винаги правят, по най-различни начини, но неизменно за сметка на ефективността и качеството на работата, – шефът си служи със заплахи и наказания, за да ги накара да изпълняват нарежданията му. По този начин се създава работна среда, в която от върха до най-долното стъпало на йерархичната стълбица ръководителите и работещите са противници и еднакво ненавиждат и се боят от наложените правила на поведение. В такива организации шефът е убеден, че подобни взаимоотношения на противоречие и вражда между висшестоящи и низшестоящи са напълно в реда на нещата – корпоративното мислене на външния контрол изключва идеята за равноправно участие на служителите и работниците.
В настоящите времена на ниско ниво на безработица може би ще ви се стори излишно да се набляга чак толкова много на начина, по който се управляват хората. Има работни места в изобилие, Америка просперира. Главните фактори, довели до днешния просперитет са ниската инфлация, стабилните цени, исканията само за незначителни увеличения на заплатите, новите технологии, довели до нараснала производителност на труда при еднаква или дори по-ниска себестойност на продукта. Конкурентната борба регулира цените и заплатите, а Бордът на федералния резерв изглежда успява да балансира лихвите така, че да удържа инфлационния натиск на ниски нива. Засега няма обществени искания за намаляване на данъците, няма и опасност от войни, което също допринася за стабилност на лихвите и ограничаване на инфлацията. А към всички тези благоприятни фактори трябва да добавим и бавното, но непрекъснато намаляване на бюджетния дефицит.
Всъщност това, което се наблюдава понастоящем – въпреки че изглежда никой не е наясно как точно е било постигнато, – е добър баланс на всички фактори, необходими за просперитет. Но този баланс е изключително деликатен. Той зависи пряко от озаптяването на нещо, което никой и никога в човешката история не е успявал да възпре за по-продължително време – нещо, присъщо и неделимо от бизнеса и политиката и което е провалило просперитета на всички познати ни общества: човешката алчност.
Светът е пълен с алчни хора, които мислят само за себе си и дори не се опитват да разберат колко крехко нещо е общественият просперитет. Някои искат по-ниски данъци, други – по-високи заплати. Някои смятат, че бюджетните средства за въоръжение трябва да бъдат увеличени, други – че трябва да бъдат намалени. Много популярно е искането за намаляване на правителствената администрация, но пък има и мнение, че тя е ограничена до опасен минимум. Ако исканията на всяка от тези и много други групи бъдат удовлетворени, крехкото равновесие, в което изглежда сме попаднали сега, неминуемо ще бъде нарушено. И историята ще се преповтори: на борсата отново ще избухне паника и просперитетът ще рухне.
Бордът на федералния резерв е в състояние да регулира лихвите, но не и потенциала за алчност, заложен в човешките гени. Съчетали в себе си генетично заложена силна нужда от власт с измамното трето убеждение на психологическата нагласа на външния контрол, във варианта „мое право е да имам повече”, в своя стойностен свят алчните и властолюбиви хора се виждат като по-достойни същества от останалите, а следователно и заслужаващи да имат много повече от тях. Техните представи за собствената им стойност никога не могат да намерят достатъчно удовлетворително покритие в реалността.
Но ако користното властолюбие и алчността завладеят света – край на просперитета и мира.
В защита на своята алчност, независимо за какво, този тип хора използват довода „заслужил съм го”, подкрепен с твърдението, че единствено техните умения са направили и поддържат примерно фирмата им конкурентоспособна и че без тях е щяло да има много по-малко работни места и много по-малка сигурност на работещите, отколкото сега. Не оспорвам този довод. За да оценим неговата валидност е достатъчно да погледнем на колко много хора е осигурил работа Бил Гейтс и какво състояние е натрупал. Нима някой би могъл да каже, че Гейтс не заслужава милиардите, които е спечелил от своите идеи и умения? (Впрочем той дари огромната част от състоянието си на различни организации за медицински изследвания и благотворителни каузи.) За съжаление главната причина за алчността няма нищо общо с това, което всеки човек заслужава. Този порок е продукт на изключително силната нужда от власт в гените на някои хора. Те, както и всички нас, са водени от чувствата си, а колкото по-силна е личната нужда, толкова по-добре се чувства човек, когато я удовлетворява, независимо от страданията на останалите хора.
Но дали на света винаги ще има толкова много алчни хора, че никога да не можем да осигурим по-продължителни периоди на просперитет?
Отговорът на този въпрос е „да”, ако всички богати и преуспяващи хора със силна нужда от власт имат същевременно слаба нужда от любов и привързаност. Хората с такъв профил на личните нужди не са способни да удържат ламтежа си за трупане на още и още от това, за което са алчни, независимо колко имат. Какъвто и успех да имаме, той се дължи на факта, че наред със силната си нужда от власт, повечето преуспели хора имат и силна нужда от любов и привързаност. Те са изградили голяма част от своя успех благодарение на добрите си взаимоотношения с бизнеспартньорите и със служителите си.
Възможно е някои от алчните богати и преуспели хора да имат нужда от любов и привързаност, която в едно общество, изградено въз основа на теорията на избора, би била достатъчно силна, за да удържа алчното им поведение, но в нашия свят на външен контрол не успява да го прави. Те се доверяват на съвсем тесен кръг от близки и приятели, като са особено недоверчиви към хора, които са нямали техния късмет и възможности да успеят. Ако преуспелите хора на отговорни постове, които в повечето случаи имат нормална, а често и силна нужда от любов и привързаност, положат усилие да се запознаят с теорията на избора – и да я използват ефективно в личния си живот, – те вероятно ще проявят готовност да я прилагат и във взаимоотношенията си със своите подчинени. Но не можем да очакваме да се справим с алчността и безогледното властолюбие, ако не отхвърлим психологическата практика, според която живеем сега.
Не съм толкова наивен, за да твърдя, че хората няма да работят здравата и за някой началник с шефски стил на мениджмънт. Мнозина ще го правят, защото в своя стойностен свят те се възприемат като съвестни и отговорни работници. Независимо от това как се отнася шефът им към тях, те му отдават труда си и дори и ума си, но не и сърцето си. Сърцето си те ще отдадат само на ръководител, който е лидер.

Уилям Гласър